09 de enero de 2023
Los cambios en el PMBOK® Séptima Edición - Parte 1
Probablemente muchos ya saben que, desde el año pasado está disponible el PMBOK® Guide 7th Ed., la última versión de la guía y los estándares de Dirección de Proyectos del PMI®.
En esta y mis próximas columnas me dedicaré a analizar algunos de los elementos que considero más relevantes de esta nueva edición.
Durante años, el PMBOK® Guide ha sido el recurso de referencia para ayudar a los profesionales a utilizar las mejores prácticas para generar valor en el trabajo.
Sin embargo, las rápidas mejoras en la tecnología y la necesidad de que las organizaciones y los profesionales se adapten más rápidamente a los cambios en el mercado han hecho que nuestra profesión evolucione. Los profesionales ahora tienen la tarea de identificar el enfoque de entrega correcto (predictivo, adaptativo o híbrido) para hacer el trabajo y generar valor. Para asegurarse de que la Guía del PMBOK®, séptima edición, siga siendo relevante, refleja ahora esta flexibilidad y ayuda al profesional a administrar el proyecto en cuestión para generar productos que permitan los resultados previstos.
Si quieren saber los principales cambios de la séptima edición en relación a la anterior, los invito a revisar la siguiente columna escrita por Diego Galárraga en https://www.pmi.cl/blog/pmbok-7ma-edicion-cambios-y-su-importancia-en-la-gestion-de-proyectos-7825
Como podrán ver en esa columna y en otras múltiples fuentes, los cambios son varios y notorios:
- Estándar con una mirada holística de la Dirección de Proyectos, basada en un Sistema para la entrega de Valor (antes basado en Entregables)
- Estándar basado en Principios para la Dirección de Proyectos (antes basado en Procesos)
- Guía basada en Dominios de Desempeño (antes basada en Áreas de Conocimientos)
- Una sección dedicada a la Adaptación de la Guía a la realidad de cada proyecto/organización
- Una nueva sección de Métodos, Modelos y Artefactos
- La creación de PMIstandars+, una plataforma digital que complementa el estándar y la guía.
¡Tenemos mucho de que conversar!! Pero quiero partir por lo básico. Todos los cambios mencionados anteriormente implican también algunos cambios, que pueden ser sutiles, en los conceptos esenciales.
Cambios en los Conceptos básicos de Dirección de Proyectos.
Las principales definiciones:
Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
El concepto de proyecto se mantiene.
Sin embargo, el concepto de producto varía.
Producto (6th Ed.): Objeto producido, cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente.
Producto (7th Ed.): Artefacto producido, cuantificable y que puede ser en si mismo un elemento terminado o un componente de un elemento.
Artefacto (7th Ed.): Plantilla, documento, salida o entregable del proyecto.
El concepto de artefacto se introduce en la 7th Ed. No está presente en la anterior.
Entregable: Cualquier producto, resultado o capacidad única y verificable para ejecutar un servicio que se debe producir para completar un proceso, una fase o un proyecto.
Entregable se mantiene.
Entonces, en general el concepto básico de Proyecto se mantiene, pero se introduce el concepto de Artefacto como parte de la definición de Producto.
Si buscamos el concepto de Resultado. La 7th Ed. introduce algo relevante, Resultado tiene dos definiciones:
Resultado / Result (7th Ed.): Una salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos. Véase también entregable.
Resultado / Outcome (7th Ed.): Efecto o consecuencia de un proceso o proyecto.
La primera definición se mantiene y también está en la edición anterior. Sin embargo, la segunda tiene que ver con el concepto de entrega de Valor. El cual también se introduce en la 7th Ed. y no está en la anterior:
Valor (7th Ed.): Cualidad, importancia o utilidad de algo.
Este es uno de los principales cambios mencionados en la introducción. El énfasis de que los proyectos deben enfocarse en el resultado, en la entrega de valor a la organización, más que en la generación de entregables (los cuales no necesariamente aportan valor al negocio).
Por lo anterior, aparece el concepto de:
Sistema de Entrega de Valor (7th Ed.): Conjunto de actividades estratégicas de negocio dirigidas a la construcción, sostenimiento y /o avance de una organización.
Los proyectos existen dentro de un sistema de mayor tamaño, que es la organización. Las organizaciones crean valor para los interesados, a través de, entre otros:
- La creación de un nuevo producto, servicio o resultado que cumpla con las necesidades de los clientes o usuarios finales
- Realización de contribuciones sociales o ambientales positivas
- Mejora de la eficiencia, la productividad, la efectividad o la capacidad de respuesta
- Habilitación de los cambios necesarios para facilitar la transición organizacional a su estado futuro deseado
- Conservar los beneficios por programas, proyectos u operaciones comerciales anteriores.
Los componentes de un sistema de entrega de valor son varios: portafolios, programas, proyectos, productos y operaciones, que pueden utilizarse individual y colectivamente para crear valor. Trabajando juntos, estos componentes forman un sistema para entregar valor que está alineado con la estrategia de la organización. En la siguiente columna hablaremos más en detalle de esto.
La definición de Portafolio se mantiene.
Portafolio: Proyectos, programas, portafolios secundarios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos.
También la de Programa.
Programa: Proyectos, programas secundarios y actividades de programas relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.
También el concepto de Dirección de Proyectos:
Dirección de Proyectos: Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto.
También el de Director de Proyecto (Project Manager).
Director de Proyecto: Persona nombrada por la organización ejecutante para liderar al equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
Análogamente se mantienen los de Director de Portafolio y Director de Programa.
Por último, se mantiene el concepto de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO):
Oficina de Dirección de Proyectos (PMO): Estructura de gestión que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
Pero se introduce, consecuentemente con el concepto de Valor, una nueva definición:
Oficina de Entrega de Valor (VDO): Una estructura de apoyo de entrega del proyecto que se centra en realizar coaching a los equipos, desarrollo de aptitudes y capacidades ágiles en toda la organización y mentoría a los patrocinadores y dueños de los productos para que sean más efectivos en esos roles.
Sergio Concha, PMP®, PSM Socio Deloitte.
Emprendedor, consultor y docente con más de 30 años de experiencia en gestión de empresas y proyectos estratégicos.
