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En la primera entrega de este artículo (ver detalle aquí) se abordan los fundamentos del enfoque y sus beneficios. En esta segunda parte se enfoca en mostrar las tendencias y evolución de dichas prácticas.

Cabe recordar que “The Legal Project Management (LPM)” toma como base las herramientas y técnicas de la gestión de proyectos para aplicarla a los procesos legales y/o casos que llevan los despachos jurídicos. En pro de optimizar su gestión, a través de una coordinación efectiva del trabajo que garantice; la rentabilidad de las firmas y la satisfacción del cliente con el servicio recibido.

Al igual que en ámbitos tradicionales de la gestión de proyectos, en los últimos años el LPM se ha centrado en fortalecer los esquemas de trabajo de los despachos jurídico velando por que se presten servicios de calidad, en tiempo y costo; alineados con las necesidades, y acuerdos establecidos con los clientes al inicio de la contratación del servicio.

En tal sentido será potestad de la “Legal Project Management Office (LPMO)”, hacer seguimientos a las iniciativas que impulsen la implementación de estos nuevos enfoques y prácticas. Las cuales tienen por objetivo desarrollar una oferta de valor que los diferencie en el mercado.

Dado lo señalado, la LPMO junto con el equipo directivo de la firma, tendrán que definir su concepto de valor. Para en función de dicha definición, establecer las líneas de trabajo requeridas para materializarla en una oferta de servicios a sus clientes.

Para la construcción de la definición de VALOR se tendrá como base el principio fundamental de Lean Management que establece que el VALOR “es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar” y no por las cosas que cosas que podrían pensarse como valiosa desde la perspectiva de quienes prestan el servicio (en este caso el o los dueños del despacho y sus abogados)

Lo anterior no es del todo fácil, puesto que se tendrá que hacer una valoración detallada de los servicios prestados actualmente y su comportamiento histórico. Para finalmente establecer, la definición de VALOR que guiará el curso de las mejoras e iteraciones para fortalecer los servicios, teniendo como centro la satisfacción del cliente y las variables; calidad, tiempo, y costo.

Julio Guerrero en su libro “LEAN ES LEAN”, define el objetivo de Lean Manufacturing como; “reducir al mínimo indispensable, el tiempo que transcurre desde que se conoce la necesidad del cliente, hasta que se cobra por haberla satisfecho” lo cual refuerza lo indicado en el texto anterior y que deberá ser uno de los principios a considerar en el rediseño de los procesos que se pretendan mejorar en la firma.

Una vez logre tener consenso respecto a la definición de VALOR. La LPMO (teniendo funciones y un rol más estratégico), podrá analizar y plantear que líneas de trabajo que deberán priorizarse para lograr desarrollar la nueva oferta. (Ver Imagen N°1, donde se resumen los principales desafíos de la LPMO)

 

A manera de ejemplo, y considerando la evolución, y tendencias del enfoque.  La LPMO puede apuntar a fortalecer entre otros los siguientes frentes;

• Tipificación de los proyectos legales: para la coordinación y asignación adecuada de recursos, definiciones de entrega en la gestión legal específica según el tipo, lo que favorecerá a la creación de la base de conocimientos, estimaciones de presupuesto de mayor precisión, aprovechamiento de la expertise de los abogados, plantillas y artefactos homologados.

Una propuesta de tipificación de proyectos a desarrollar considerando los servicios que tenga la firma y/o despacho serían los siguientes:

• Demandas. En que se consideran todas las actividades que se ejecuten para clientes que deciden realizar una acción judicial, por incumplimientos de acuerdos pactados y/o derechos que se consideren afectados.
•  Compliance. De asesorías a empresas y/o corporaciones, respecto al cumplimiento integral de regulaciones y normas, velando por que se cumplan adecuadamente para evitar las sanciones que contempla la ley.
• Acuerdos Legales. Tanto para personas naturales y jurídicas, en la redacción de documentos de acuerdos del tipo; prenupcial, de confidencialidad, promesas de compraventa, etc. (estos últimos pasarían hacer una subcategoría de proyectos dentro del tipo acuerdos legales)
• Fusión y Adquisición. Para apoyar y guiar lo concerniente a la parte legal en la fusión de dos o más empresas, y sus activos en una sola.
• Contratos Para asesorar al cliente respecto a las condiciones que deben estar reflejadas en el contrato según lo negociado entre las partes, dentro del marco legal existente.
• Etc...

 

• Rol y Habilidades del Legal Management: debe fortalecerse y sensibilizarse al interior de los despachos. En tal sentido la LPMO puede actuar como ente integrador y facilitador que proponga los esquemas de trabajo para la gestión de los proyectos legales. Asumiendo un rol de formación y capacitación de las nuevas competencias, habilidades y técnicas requeridas.

Además de impulsar y salvaguardar el desarrollo de una buena relación entre el Project Manager (Que asume la figura de gerente del proyecto legal) y los abogados que tiene asignados los servicios, y demás profesionales que hagan parte del equipo interdisciplinario necesario para la gestión del caso.

Así mismo la LPMO deberá liderar espacios de comunicación entre los abogados y el gerente legal en el que se evalúen los avances de los proyectos, analizando los resultados a la fecha de revisión, identificando los riesgos latentes e incorporando las sugerencias para mejorar la estrategia definida en la gestión del caso y velando además porque las expectativas de los clientes estén siendo cubiertas.

• Enfoques de Trabajos; En los últimos años se han venido desarrollando diferentes enfoques para abordar la gestión de los proyectos legales. En lo que respecta a este tema la LPMO, puede cumplir un papel de gran importancia para apoyar la adopción de las mejores prácticas en pro de la mejora continua de sus procesos.

A continuación, se describen brevemente algunos de los esquemas y enfoques emergentes para la práctica del LMP:

• Enfoque agile: toma parte la filosofía ágil al dividir los bloques trabajo; identificando y priorizando las actividades independientes, pero de gran valor ya que contribuyen en las entregas planteadas al cliente en el menor tiempo posible y que en suma permiten mostrar avances continuos hacia los objetivos generales que se plantearon en el proyecto, así como también la aplicación de puntos de control para evaluar las acciones en curso. Garantizando el que se de visibilidad tanto al interior del despacho como hacia el usuario (cuando corresponda).

 

• Cadenas de Valor; en el que se define el flujo del proceso judicial, lo que permite tener claridad respecto a las interdependencias y ruta crítica (sobre la cual hacer seguimiento riguroso) para cumplir con los costos y tiempo planteados al cliente.

 

• Legal Disign que toma como base la metodología de Disign Thinking, buscando ahondar en las necesidades del cliente y con ello definir la estrategia y/o hoja de ruta a seguir para resolver el caso (desde la perspectiva del valor que tiene el cliente en particular).

 

• Entre otros…

La selección de que enfoques incorporar o no, estará condicionada al nivel de madurez de los equipos y los objetivos que se planteen a nivel de organización.

 

• Mejora continua a los procesos de los Servicios legales, como parte vital de la transformación de los despachos. Para ello la LPMO puede agregar recursos especializados cuyo foco, sería el de acompañar al despacho en la implementación de iniciativas que impulsen la mejora continua a partir de un mapeo inicial de los procesos que permita; establecer un diagnóstico e identificar las brechas a corregir en los servicios.

Para dicho fin el enfoque LPM se puede apoyar sobre las siguientes prácticas:

 

• Lean Project Management, la cual permite mejorar el rendimiento y velocidad de ejecución del equipo al revisar de forma sistemáticamente los procesos, en pro de ir eliminando todo lo que no genere valor y así aumentar la velocidad de flujo de trabajo.

 

• The Legal User Journey  para evaluar los puntos de interacción de cliente en los procesos de servicio legal en pro de aumentar su nivel de satisfacción. Buscando entender sus necesidades reales y garantizando que se cumplan los SLA establecidos para dar respuesta inquietudes y/o informar sobre los avances de sus casos.

 

• Gestión documental para ahondar y mejorar entre otros; el control de la documentación y su versionamiento, disponibilidad de acceso, la estandarización de plantillas, disminución de tiempos de elaboración, procedimiento de revisión flexible y expedito.

 

• Transformación Digital, como apoyo a la transformación de los procesos CORE de los despachos.

 

• Encuestas Satisfacción a los clientes. Para identificar puntos de mejora con cada cierre de servicio.

 

• Entre otros...

 

A continuación, en la imagen N°2 se identifican los elementos que deberá abordar la LPMO en los frentes de trabajo de trabajo descritos anteriormente

 

En resumen, con todo lo indicado hasta este punto del artículo se puede evidenciar de las bondades y beneficio que otorga este enfoque a la gestión de las firmas legales, sacando provecho de herramientas y prácticas propias de la gestión de proyectos que ya han sido probadas ampliamente en otros ámbitos. Los cuales pueden integrarse de forma orgánica a la gestión de casos en los despachos y/o firmas de abogados.

 

Alexander Guerrero Pinedo

PMP Consultor OPM, Organizational Project Management.