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Los equipos de proyectos se enfrentan hoy a desafíos constante que demanda de ellos una gran capacidad para fluir con los cambios entorno a las prácticas, técnicas y herramientas necesarias para ejecutar las iniciativas.

 

Lo que se traduce en una constante de retos, debido a la rápida evolución que está teniendo las tendencias de gestión de proyectos soportadas por cambios estructurales a nivel organización y por el desarrollo de soluciones tecnológicas que permiten soportar escenarios híbridos en los que se puede disponer de especialista conectados desde distintos lugares, pero manteniendo la información accesible para todos los interesados

 

Lo anterior refleja el dinamismo e integración de dichas tecnologías con la que se pretende equilibrar aspectos calidad de vida del equipo distribuido geográficamente.  En tal sentido cobra mucha relevancia que los involucrados en tales equipos, eliminen la resistencia al cambio y desarrollen la capacidad de adaptación para lograr acoplarse al nuevo escenario en el que interactúan y desarrollan las actividades que son de su responsabilidad.

 

Por consiguiente, los lideres deben desarrollar el denominado liderazgo servicial, en el que actúan como un facilitadores y guías para el desarrollo de equipos de alto desempeño con gran capacidad de autogestión, a los cuales entregan directrices y los equipos definen las coordinaciones tácticas para avanzar en la materialización de los objetivos.

 

El cambio de paradigma del rol y función de los líderes es indispensable, puesto que son ellos los que deben promover una colaboración efectiva entre los miembros del equipo para sacar el mejor provecho de las distintas perspectivas creativas que surgen en las mesas de trabajo interdisciplinarias. Buscando garantizar tener una mirada 360 del tema a resolver.

 

Por lo cual es necesario que los líderes establezcan acciones tendientes a mitigar las fuentes que originan la resistencia al cambio por parte de los miembros de los equipos. Ya que si no se gestionan pueden afectar de forma significativa la moral y motivación de los equipos, impactando en la eficiencia de los proyectos y por ende en el logro de los objetivos trazados. A continuación, se detallan algunas de las fuentes que generan la resistencia al cambio;

 

• Deficiencias en comunicación al trasmitir los beneficios y los objetivos del cambio que se está impulsando, o que no se informe a todos los Stakeholders involucrados (que sean impactados o puedan sentirse impactos con el cambio)
• Cambios en las estructuras organizacionales, que puedan ser percibas como amenazas al estatus o poder en el equipo, lo cual puede generar ansiedad de quienes piensan que están perdiendo autoridad o influencia con la nueva estructura del equipo.
• El temor a lo desconocido ya que algunas personas reaccionan con miedo ante el cambio. Al sentir que los procesos y herramientas que dominan dejarán ser parte de su día a día. Lo anterior puede desencadenar una actitud a la defensiva entorno a los cambios que se plantean.
• Disposición para adaptarse puesto que los cambios requieren del tiempo y esfuerzo de los implicados para adherirse al nuevo modelo que se impulsa y en algunos casos no todos los involucrados están dispuesto o preparados para afrontarlo.
• Poco involucramiento de la alta dirección lo que repercute en la motivación de los equipos para apoyar de forma efectiva el cambio que se está impulsando.

 

En consecuencia, a lo descrito en los ítems anteriores los líderes de las iniciativas deben contrarrestar dichas circunstancias aplicando entre otras las siguientes estrategias, para fomentar la adaptabilidad y mitigar la resistencia al cambio:

 

• Fomentar una comunicación abierta y efectiva implementando instancias regulares en la que se comparta a los equipos los cambios que se implementaran e incentivando un ambiente seguro sin señalamientos en el que se expresen las ideas e inquietudes que surge al comunicar los cambios
• Flexibilidad en los marcos metodológicos considerando el nivel de madurez de los equipos de forma tal que los ajustes se realicen de manera evolutiva y se vaya robusteciendo el modelo de gestión acorde las capacidades reales de los equipos, y brindando los procesos de acompañamiento para que logren desarrollar las nuevas habilidades y conocimientos requerido con el ajuste.

• Aplicar enfoques orgánicos para adecuar las estructuras, para ello puede aplicarse modelo ADKAR® que guía a los equipos y ayuda a concientizar sobre las necesidades de cambio, así como también “La Brújula de Transformación de Brightline” del PMI que establece un esquema metodológico sencillo paso a paso para dicho fin.
• Implementar herramientas tecnológicas que faciliten el trabajo colaborativo de los equipos de proyectos que estén distribuido geográficamente (ejemplos; Slack, Trello, Jira, etc.)
• Flexibilizar la tolerancia al riesgo en pro de que los equipos puedan cocrear espacios de innovación y experimentación, para que continuamente se prueben nuevas ideas sin temor al fracaso.
• Fomentar el aprendizaje continuo que permita a los equipos desarrollar nuevas habilidades y destrezas en línea con el modelo futuro que se pretenda implementar. Además de desafiar continuamente a los colaboradores a que experimente roles dentro del proyecto que les permitan seguir desarrollándose personal y profesionalmente.

Adicional a las estrategias señaladas en los párrafos anteriores, a continuación, en la imagen N°1 se detallan algunas consideraciones adicionales a tener en cuenta en la definición de dichas estrategias.

En conclusión, la dinámica de los proyectos requiere de los líderes un cambio en su rol y función, en pro de fomentar estrategias que permitan construir espacios de trabajos; colaborativos, dinámicos y desafiantes, empoderando a los equipos para que desarrollen la capacidad de autogestión e impulsando prácticas y herramientas que apunta a ese mismo fin. Todo ello teniendo como horizonte maximizar la entrega temprana de valor a la organización a través de las iniciativas que permitan materializar los objetivos trazados.

Especialista en gestión corporativa de proyectos y PMO. Con amplia experiencia en el desarrollo e implementación de equipos de trabajo multidisciplinarios. siendo responsable de establecer; los procesos, herramientas y marcos metodológicos para la gestión integral de portafolio de iniciativas. Además de experiencia en asesoramiento estratégico a empresas; Retail, TELCO y Financieras para el rediseño de los procesos críticos con el fin de definir planes de mejora alineados a sus objetivos de negocio. Alexander Guerrero Pinedo – PMP Consultor OPM | Organizational Project Management Consultor OPM | Organizational Project Management