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La Dirección de Productos liderada por el Product Manager (gerente de productos) y/o cualquier otra denominación que se le atribuya a este rol. Es indispensable en cualquier organización que desee avanzar en la agilidad de negocio.

Al ser el responsable de establecer la estrategia, roadmap y funcionalidades priorizadas en cada incremento de mínimo de negocio. Por tanto, se hace necesaria su participación activa en las distintas etapas del ciclo de vida del producto (Ideación, investigación de mercado, Wireframes, prototipado y definición de las historias de usuario) aplicando los principios y marcos de trabajo ágiles.

Además de lo anterior, es el encargado de evolucionar y potenciar el producto una vez se haya lanzado, y finalmente también es quién decide cuándo descontinuarlo en el momento que ya no resulte rentable para el negocio.

Dado lo señalado en los textos anteriores, gerente de productos deberá tener presente lo siguiente:

• Su gestión cubre actividades estratégicas y tácticas.
• Es un integrador que ejerce liderazgo para lograr consensos entre los distintos equipos; técnico, marketing, comercial, operaciones y soporte (Lidera sin tener una autoridad directa a nivel de estructura organizativa).
• El Product Manager no es un director de Proyectos. El gerente de Productos define qué es lo que construye (Define MVP, qué hará el producto), mientras que el gerente de proyectos estable cuando será hecho y su presupuesto (El proceso para construirlo)
• El Product Manager, es quién interactúa con los usuarios para entender en detalle el problema que se pretende solucionar (Es la voz del cliente). Con el objetivo de tener una visión clara del producto, su comportamiento y los requerimientos funcionales básicos a considerar. Siendo el CEO del Producto.

Cabe recalcar que se espera que el Product Manager aborde su gestión, en base a las siguientes variables; visión, ejecución y liderazgo. Puesto que es el responsable de gestionar el ciclo de vida de producto en el marco de trabajo asociado a la agilidad de negocio. Teniendo una fuerte interacción con los otros roles asociados en el contexto de las ceremonias y gobierno ágil, que se establezca en la organización para implementar las iniciativas.

En la imagen N°1 se muestra las etapas de un ciclo de vida del producto típico: Desarrollo, Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive.

En resumen, el alcance de dichas etapas es el siguiente; en desarrollo, se define la idea, se establece MVP y se pasa a la introducción donde se ejecuta el primer lanzamiento, luego el Product Manager gestiona los incrementos de negocio, y en la fase de crecimiento evalúa los resultados, de forma continua para con ello lograr tener un producto sólido y alcanzar así la etapa de madurez. Por último, tal como lo indicamos al inicio, decide si mantener o descontinuar el producto en el momento que deje de ser rentable y/o por cambio de estrategia de la alta dirección de la empresa (fase de declive).

El Product Manager deberá entender que una de las principales causas en la que muchos productos fallan, se debe principalmente a que sus características y funcionalidades no resuelven problemas reales a sus usuarios y/o clientes.

Por tanto, durante el desarrollo, se hace necesario aplicar una metodología centrada en el cliente (Por dar un ejemplo la definida por Tim Blank y descrita en su libro Los cuatro pasos a la Epifanía) para ahondar y entender en detalle a los clientes e identificar sus dolencias, con el fin de idear un producto que las resuelva.

En tal sentido se debe considerar como mínimo las siguientes acciones;

• Hacer una lluvia de ideas con el equipo creativo (Preferiblemente a través de una herramienta colaborativa en línea. Popplet es una de ellas).
• Luego se eliminan las ideas que representa algo que simplemente sería agradable tener, pero no resuelve ningún problema de orden de magnitud relevante.
• Con el listado de ideas reducido del punto ítem anterior, se construye una la tabla de funcionalidades y beneficios, ordénalas en función de la magnitud (dolores) que resuelve. Importante que el Product Manager se focalice en el problema y no en las ideas.
• Luego se aplica una tercera categorización en función de la frecuencia.
• Para finalmente obtener una tabla de necesidades de funcionalidades y beneficios con las primeras tres ideas con mayor ponderación.

Teniendo dicha tabla, se procede a identificar y entender en mayor detalle el mercado, al que apunta el producto. En esta instancia es necesario que gerente de productos utilice herramientas como la Matriz FODA, aplicándola tanto para el producto que se pretende construir, como a los productos similares existentes para entender a la competencia.

Cabe señalar que la primera matriz FODA resultante permite tomar decisiones en forma rápida respecto a donde poner foco en lo que se va a construir en el primer incremento de negocio y a posterior para analizar e incorporar nuevas funcionalidades considerando los cuatro tipos de tendencias que determinan su crecimiento a saber; social, tecnológico, regulatorio, y socioeconómica.

Otra herramienta que debe utilizar en esta fase corresponde a la tabla de comparativos de funcionalidades, entre el producto que se está construyendo y competidores con el objetivo de establecer una diferenciaron y definir la estrategia para materializarlo.

En este ámbito de acciones estratégicas y tácticas, el gerente de productos puede apoyarse de los mapas de empatía y perfiles de personas como herramientas de gran valor en el proceso de creación de producto que le permitirán conectar con los usuarios e interesados.

 

Una vez el gerente de productos tiene un entendimiento claro del problema y la idea que lo resuelve. Puede apoyarse del esquema de trabajo de diseño de productos LEAN para establecer un ciclo rápido de retroalimentación en el que se aprende de una versión simple del MVP. Realizando pruebas efectivas (del tipo página de llegadas, vídeo demo, test concierge – manual, etc..) que incluyen métricas para validar y afinar la idea en base a los resultados obtenidos.

Este primer MVP le permite comprobar si, su hipótesis es correcta o no, Por tanto, los costos de corregir lo construido serán menores, permitiendo además tomar correctivos de forma temprana. Además de entregar valor a la organización en el menor tiempo posible.

Como resultado relevante de este primer ciclo se logra tener una declaración concreta del producto y la dolencia que resuelve al usuario. En paralelo se puede reforzar la matriz de funcionalidades y beneficios que se había construido inicialmente. La cual pasará hacer lista del backlog del producto y los bugs o errores a considerar en el siguiente ciclo. Capturando además todas las potenciales funcionalidades no priorizadas en la matriz inicial (que quedarán registradas en el box para análisis posterior)

El Product Manager determinará lo que construye (El MVP, qué hará el producto) considerando el backlog inicial. En este punto del desarrollo del producto gerente de productos empieza a tener una fuerte interacción con diseñadores y desarrolladores.

Para ello en el modelamiento del producto se apoya con Wireframes que facilitan la interacción con los diseñadores. Los Wireframes pueden ser de dos tipos. Los de baja de definición y alta definición. Los de baja definición corresponden a bocetos sencillos que pueden ser a mano incluso, cuya finalidad es plasmar la idea del producto. Los de alta definición permiten además reflejar el diseño, la funcionalidad y datos asociados. Que facilitan la construcción de los prototipos funcionales.

En el caso de los desarrolladores el input a entregar se complementa con las historias de usuario, describiendo el “Qué” se necesita. Dado que el “Cómo” se construye lo define el equipo técnico.

Cada historia de usuario debe contender un título y una descripción, está última contendrá dos partes a su vez. La primera corresponde; al objetivo y su justificación, y la segunda describe los criterios de aceptación. Como buena práctica asociada al enfoque ágil, estas historias deben cumplir con los principios INVEST, es decir cada historia debe ser; independiente, negociable, valiosa, estimable, pequeña o medible y deseable.

En el caso de las historias de usuario complejas o demasiado grandes deberá ahondar con un análisis adicional que responda las pregunta; “Quién”, “Qué” y “Por qué”.

Por último y como parte del esquema de gobierno de la iniciativa, dado las limitantes de recursos se hace necesario que el Product Manager, priorice el backlog del producto. Para lograr un balance entre; lo que se quiere realizar, su impacto y lo que puede ejecutar realmente el equipo técnico. Además de considerar los objetivos del negocio.

Existen diversos métodos para realizar dicha priorización por dar algunos ejemplos tenemos a test de asunción (que se centra en construir las funcionalidades en orden de su importancia), Método BUC (BUC es el acrónimo en español de: beneficio de negocio, beneficio de usuario y costo), Método MoSCoW (es un acrónimo en Ingles, de Must o Should/Could o Won´t. Lo que se traduce en diferentes niveles de priorización de lo que se ha de construir). Lo relevante de estos métodos es que en todos se busca satisfacer a los usuarios e interesados.

Sea cual sea el método a utilizar, es importante tener una comunicación abierta con el equipo de trabajo para lograr desarrollar un entendimiento común de lo que hará el producto. Además de garantizar transparencia respecto a los avances tal como lo impulsa los principios de la agilidad.

En la imagen N°2 se resaltan los elementos, métodos y prácticas, que pueden ser de provecho en para flujo de trabajo del desarrollo del producto.

En resumen, se puede observar como el rol del Product Manager es relevante para una buena implementación del enfoque, ya que como se indicó al inicio del articulo actúa como interlocutor entre el usuario y el equipo técnico, velando por qué se cumplan los parámetros de aceptación definidos en cada historia de usuario.

 

Especialista en gestión corporativa de proyectos y PMO. Con amplia experiencia en el desarrollo e implementación de equipos de trabajo multidisciplinarios. siendo responsable de establecer los procesos, herramientas y marcos metodológicos para la gestión integral de portafolio de iniciativas. Experiencia en asesoramiento estratégico a empresas; Retail, TELCO y Financieras en el rediseño de los procesos críticos con el fin de definir planes de mejora alineados a sus objetivos de negocio Alexander Guerrero Pinedo – PMP Consultor OPM | Organizational Project Management