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En los últimos años, se ha logrado una mejora notable en el desempeño de los proyectos, habiendo bastante espacio para mejorar. ¿Dónde mejorar? ¿Cómo hacerlo? ¿En qué aspectos debemos focalizar el esfuerzo organizacional? ¿Por qué potenciar ciertas actividades o ser agresivo en algunas y ser conservador en otras? Éstas son algunas de las preguntas que intentamos responder con este artículo, basado en el Estándar para la Gestión de Riesgos en Portafolios, Programas y Proyectos del PMI, edición 2022 (en español).

 

Los riesgos están presentes en toda la actividad humana, organizaciones y proyectos. Comprenden desafíos y oportunidades y pueden transformarse en una ventaja competitiva cuando son gestionados de manera proactiva, con eficiencia y eficacia.

Un riesgo es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos (Alcance, Costo, Tiempo, Promesa de Valor). El riesgo en general es el efecto de la incertidumbre que impacta los objetivos organizacionales en diferentes niveles o aspectos. Uno de los factores que determina la capacidad para identificar los riesgos es la ambigüedad. Cuando el proyecto tiene alta ambigüedad el nivel de información es bajo y dificulta la identificación de riesgos. Si no logramos identificar los riesgos relevantes para nuestros proyectos, no tendremos la capacidad para gestionarlos oportunamente.

La dirección de empresas y proyectos incluye un conjunto de medidas estratégicas y de gestión del negocio orientadas a aprovechar oportunidades de negocio y a contrarrestar las amenazas a éste. La capacidad de la organización para identificar y gestionar amenazas y oportunidades constituyen una ventaja competitiva para la creación de valor y la sostenibilidad del negocio.

Considerando las últimas estadísticas que ha recopilado PMI del éxito de los proyectos en el mundo, se puede concluir que en promedio se han logrado mejores resultados en los proyectos[1]. Las respuestas a la pregunta: según su opinión, ¿qué porcentaje de los proyectos completados dentro de su organización en los últimos 12 meses…? Se observan en la figura 1.

 

Se destaca que el cumplimiento del objetivo de tiempo (completado a tiempo o cumplimiento de la fecha de término comprometida) es el que menos ha mejorado y continúa cercano al 50%. Esto implica que la posibilidad de cumplir con la fecha de término se podría definir por el azar, lanzando una moneda al aire, es decir cumple o no cumple. En los demás objetivos de línea base (presupuesto, alcance e intención de negocio) también se aprecia que hay bastante espacio para mejorar las estimaciones.

Por otra parte, si analizamos las cifras de proyectos de inversión en minería en Chile, los principales cambios en la cartera 2021 - 2022 que presenta el informe de Cochilco[2]: Inversión en la minería chilena - Cartera de proyectos 2022 -2031, solo el 36% de los proyectos no sufre modificaciones de costo y plazos; en términos de valor los proyectos que no sufren modificaciones representan solo el 13% de la inversión total informada para el periodo. Ver tabla de la Tabla 1.

 

Tabla 1. Cambios en los proyectos de la cartera 2022-2031. Cochilco.

Proyectos en la cartera	Cantidad	%	Monto Inv	%
Que salen por Restructuración	2	5%	1.095	2%
Sin modificaciones	15	36%	8.425	13%
Que cambian de valor	3	7%	8.087	13%
Que se retrasan	12	29%	19.667	31%
Que modifican su valor y plazo	10	24%	25.432	41%
Total Muestra	42	100%	62.706	100%

 

¿Qué podemos hacer para mejorar el desempeño de nuestros proyectos? Hay múltiples posibilidades y combinaciones, tanto como la creatividad y el talento del equipo de proyectos lo permita. La gama de posibilidades es muy amplia e incluye las 10 Áreas del Conocimiento[3], los 8 Dominios de Desempeño y los 12 Principios de la Dirección de Proyectos[4] y los 3 ámbitos del Triángulo del Talento[5], como también las prácticas de Agregación de Valor[6]. En este artículo nos concentramos en promover la mejora en la gestión de riesgos, por ser uno de los factores de mayor incidencia en la predictibilidad y en el cumplimiento de los objetivos de nuestros proyectos.

 

Gestión de Riesgos

El objetivo de la gestión de riesgos es desarrollar los medios para dar soporte al logro de los objetivos de la organización, la realización de la visión estratégica y la creación de valor con los proyectos. De esta manera, se debe lograr la integración, vinculación y retroalimentación de los procesos de gestión de riesgos, desde la estrategia empresarial hasta los proyectos, pasando por portafolios y programas.

La estrategia a nivel empresarial se puede considerar como una cascada que parte desde la Estrategia del Negocio, donde se identifican los riesgos del negocio (amenazas y oportunidades) y se definen acciones específicas para la gestión de los riesgos. A nivel de Portafolio, se traducen los objetivos estratégicos en valor y capacidades organizacionales. A nivel de Programas se deben definir los beneficios tangibles y los disparadores de la capacidad para lograr los beneficios. A nivel de Proyectos, gestionar el ciclo de vida de la gestión de riesgos y escalar a los niveles superiores cuando no se pueda tomar las decisiones que implica la gestión del riesgo correspondiente.

Algunos conceptos a compartir con la organización, desde los niveles Directivos hasta los operativos (idealmente con todos los interesados) se resumen a continuación.

• Oportunidades: Riesgos que tienen un efecto positivo sobre uno o más objetivos del proyecto. Ejemplo: incentivos por cumplimiento de objetivos en los contratos, alianzas con proveedores innovadores, equipos de proyectos multidisciplinarios.
• Amenazas: Riesgos que tienen efectos negativos sobre uno o más objetivos. Ejemplo: No realizar la planificación con el equipo del proyecto, no considerar a los proveedores de bienes y servicios como equipo del proyecto, realizar un plan y no ejecutar de acuerdo con el plan, no actualizar el plan de ejecución del proyecto.
• Actitud frente al riesgo: Es la disposición de las personas y la organización hacia la incertidumbre, de manera explícita o implícita. La actitud frente al riesgo puede variar, desde la aversión al riesgo (evitar el riesgo), hasta la búsqueda de riesgos (amar el riesgo).
• Apetito al Riesgo: Es el grado de incertidumbre que una persona u organización están dispuestos a aceptar para obtener una recompensa. Define la cantidad y el tipo de riesgo que la organización está dispuesta a asumir para lograr los objetivos de su portafolio, programas y proyectos.
• Umbral de Riesgo: La medida de variación aceptable en torno a un objetivo, que refleja el apetito al riesgo de la organización y de sus interesados. Incluyen niveles mínimos y máximos de exposición, junto con definiciones cualitativas y cuantitativas de calificación de riesgos.

 

Dominios de la Gestión de Riesgos

Gestión Empresarial de Riesgos (ERM). Es un enfoque para identificar los principales riesgos que enfrenta la organización y pronosticar la importancia de los riesgos en el portafolio, los programas, los proyectos y las operaciones, cuyo propósito es la creación y la protección del valor. Analiza los riesgos de manera cualitativa y cuantitativa, define una estrategia adecuada de respuesta, identifica y asigna al dueño del riesgo, implementa las estrategias y actividades de respuesta, monitorea la efectividad y eficiencia de las respuestas, se ocupa de la alineación entre los modelos de gobernanza de gestión de riesgos y promueve la gestión eficaz de los riesgos a través de una cultura de gestión de riesgos.

Gestión de Riesgos de Portafolio. Son las actividades de gestión relacionadas con la adaptación de la combinación de componentes del portafolio a la evolución del entorno de negocio de la organización. Clasifica los riesgos como estructurales (que afectan a un grupo de proyectos), de componentes (que son escalados para información o acción) y riesgo general (considera la interdependencia entre los proyectos).

Gestión de Riesgos de Programa. Se refiere a la gestión eficaz de cualquier riesgo que pueda causar desalineación entre la hoja de ruta del programa y los objetivos del negocio que soporta. Incluye identificar los umbrales de riesgo del programa, realizar la evaluación inicial de riesgos, desarrollar una estrategia de respuesta de alto nivel y determinar cómo deben comunicarse y gestionarse los riesgos.

Gestión de Riesgos de Proyectos. Es un área de conocimiento de la dirección de proyectos³, también está contemplada en el dominio de desempeño de Incertidumbre y en los principios de la dirección de proyectos⁴, que identifica y gestiona los riesgos que pueden afectar las líneas base de costo, cronograma o alcance. Cuando no se gestionan los riesgos, tienen el potencial de desviar el proyecto del plan, sin lograr los objetivos definidos y acordados. Todos los riesgos se someten a un análisis cualitativo y algunos a un análisis cuantitativo cuando afectan a la línea base y cuando se requiere un análisis de efecto combinado de múltiples riesgos.

 

Enfoques de la Gestión de Riesgos

Debido a que los riesgos están presentes en todas las actividades de la gestión de portafolios, programas y proyectos, es necesario disponer de un enfoque sistemático para gestionarlos, con el propósito que la organización logre sus objetivos estratégicos, mejorando la gestión de los proyectos y la predictibilidad de cumplimiento de dichos objetivos.

Las consideraciones recomendadas son las siguientes:

• Identificar eventos que puedan ocurrir en el futuro (su variabilidad y ambigüedad)
• Identificar eventos que podrían tener impacto (positivos o negativos) en uno o más objetivos
• Estimar la probabilidad de ocurrencia del evento (basado en historia, experiencia, benchmarking y otros)
• Calcular el impacto del evento sobre los objetivos, en caso que éste se presente
• Determinar las capacidades de la organización para influir en los resultados favorables o desfavorables

En la Figura 2 se muestra una clasificación genérica de los riesgos que impactan a los portafolios, programas y proyectos.

El ciclo de vida de la gestión de riesgos de Portafolio, Programas y Proyectos se presenta en la figura 3.

 

 

Se recomienda implementar un enfoque estructurado para la gestión de los riesgos en todos los dominios de los proyectos, de esta manera se logrará conseguir un flujo de trabajo que apoya la toma de decisiones en Portafolios, Programas y Proyectos.

 

Conclusión

Para concluir, vamos a recordar la promesa de valor que los proyectos hacen para ser autorizados: es tangible (ejemplo: VAN), intangible (ejemplo: reputación) o mixta (ejemplo: prevención de riesgos y medioambiente). Los motivos para emprender proyectos habitualmente están alineados con la estrategia de negocio de la organización y contribuyen al logro de uno o más objetivos (o metas estratégicas). Todas las condiciones anteriores deben ser consideradas para establecer las líneas base de Alcance, Cronograma y Costo de los proyectos. Las de cronograma y costos se realizan con estimaciones probabilísticas y, por ende, deberían considerar el impacto de la incertidumbre sobre las variables que determinan los valores calculados. Antes de autorizar y establecer las estimaciones como líneas base, se recomienda realizar el análisis de riesgos correspondiente para considerar los efectos de la incertidumbre, calculando rangos de variación para costos y plazos, un enfoque estructurado, como el que se presenta en el estándar de gestión de riesgos del PMI es, sin duda, una gran ayuda para mejorar la calidad de las estimaciones y la predictibilidad de los proyectos.   

 

Fernando Romero P. 

Ingeniero Comercial, MBA, PMP.

Consultor metodológico en mejores prácticas de Dirección de Proyectos, programas y Portafolios. Director Ejecutivo de E+PMC (www.epmc.cl). Asesor de la PMO de Vicepresidencia de Proyectos de Codelco. Director y asesor de empresas. Asesor probono de Aportes de Chile (www.aportes.org). Profesor y líder de seminarios en Universidades y empresas de capacitación profesional.

Miembro del Project Management Institute (PMI) desde 1989, cofundador e integrante de la junta directiva del Capítulo Santiago de Chile en 1997. Revisor de estándares fundacionales del PMI®: Guía del PMBOK® Ed. 2000, Program Management 4th Ed. 2017 y The Standard for Organizational Project Management (OPM) Ed. 2018.

Más de 30 años de experiencia en gestión de proyectos y negocios para crear valor, trabajando en equipo con la organización del cliente, desarrollando e incorporando mejores prácticas de gestión de proyectos y contratos en Minería, Petróleo & Gas, Energía, Transporte Ferroviario y Subte, Infraestructura, Industriales y de servicios. Colabora y conduce procesos de evaluación de madurez organizacional en dirección de proyectos, basado en el estándar OPM3® de PMI e implementación de PMO (Project Management Office) y mejores prácticas

 

 

[1] Informe PMI 2021 Pulse of the Profession®

[2] www.cochilco.cl

[3] Guía del PMBOK® 6^a Edición.

[4] Guía del PMBOK® 7^a Edición.

[5] Triángulo del Talento del PMI. Maneras de trabajar (anteriormente Gestión técnica de proyectos), Power Skills (anteriormente Liderazgo) y Perspicacia comercial (anteriormente Gestión estratégica y empresarial)

[6] PMI Santiago de Chile Chapter: artículo de marzo de 2022, publicado en Columna Referentes: Tendencias y Prácticas de Agregación de Valor en Proyectos.