Noticias

Todo lo que se pretenda lograr, comienza con una simple acción. Varias acciones permiten avanzar ciertos tramos, luego el logro de un conjunto de tramos posibilita alcanzar un objetivo y finalmente, con la suma de los objetivos intermedios, se llega a la meta trazada. Por tanto, la acción debe considerarse como la unidad básica y de mayor valor para lograr el objetivo.

Al extrapolar lo señalado al ámbito de la gestión de proyectos; debe entenderse que las actividades del día a día, son la base para construir y generar valor. Desde los diferentes frentes de trabajo para lograr un objetivo común.

Lo anterior funciona bajo la premisa, que los equipos involucrados son conscientes de su aporte y entienden de los potenciales beneficios que se obtendrán al final del proceso. Enfoques como OKRs, se sustentan en dicha filosofía y cada vez ganan más fuerza en diversas industrias dado que permiten alinear a la organización en función de la visión y objetivos estratégicos de la alta dirección.

En teoría, lo planteado no representa algo complejo de implementar y se esperaría que sea algo natural al flujo de trabajo que se realiza de forma diaria. Sin embargo, es precisamente este cambio de paradigma el que demanda mayor desafío, dado que apunta a desarrollar equipos autónomos que operen en base a la priorización y foco en la agenda diaria. Teniendo presente la importancia del tramo en el que se desenvuelven dentro de la cadena de valor de la cual hacen parte. Es decir que entiendan y reconozcan el aporte que generan hacia el beneficio que se pretende entregar a la organización.

Esto conlleva a que la evaluación de las acciones diarias, adquieran un componente estratégico en pro de entender y ofrecer soluciones que cubran las necesidades reales de los clientes.  De forma tal que desde los niveles operativos se levanten alertas respecto a las brechas entre la implementación y la estrategia a los niveles ejecutivos para que definan acciones correctivas eficaces.

El objetivo es incentivar una cultura orientada al valor, que permitan a los ejecutares ser conscientes respecto del porqué de las tareas que están realizando, y su aporte en la entrega de valor desde los distintos roles que cumplen en el proyecto.

La apuesta a desarrollar una cultura de valor es sin duda una de las bases fundamentales para poder implementar la gestión de materialización de beneficios (BRM, Benefit Realización Management) en las organizaciones. Puesto que define el entorno sobre el cual va a operar el modelo y sus posibilidades de éxito.

Se trata de cambiar la concepción de realizar las tareas, solo porque fueron asignadas por el líder del equipo sin tener una visión macro del flujo de trabajo y por tanto de su impacto para poder cumplir con el objetivo intermedio, que sumado a los definidos por otros frentes permitirá habilitar un entregable con valor potencial a la organización.

En base a lo señalado hasta este punto se hace necesario realizar iniciativas internas que permitan fortalecer ciertas variables para favorecer la adopción de las nuevas prácticas de BRM en la organización. Las cuales se indican a continuación:

Comunicación

Esta variable es fundamental puesto que todo el equipo contribuye en el análisis de los desafíos en torno a los beneficios que se pretenden generar con los proyectos. Siendo necesario, crear esquemas de trabajo flexibles donde la comunicación sea bidireccional en los distintos niveles. Favoreciendo la transparencia y disposición de la información relevante para la toma de decisiones, ya sea en un entorno presencial, remoto o hibrido según el esquema en el que opere empresa.

Procesos

Tomando como base el nivel de madurez de los equipos y la organización, es necesario incorporar los eventos y ceremonias acotadas al ámbito diario para analizar de manera estratégica las oportunidades que permitan acelerar los resultados de lo que se está desarrollando dentro de la cadena de valor. Al mismo tiempo en que se hace uso de las lecciones aprendidas para impulsar dichos resultados.

Sin embargo, debe entenderse que esto es más que un grupo de procesos a incorporar. Ya que se requiere que la dinámica de estos nuevos procesos favorezca e incentive la cultura de valor en el día a día de los equipos. Por tanto, los procesos en sí mismos son un instrumento para facilitar la generación de las nuevas capacidades requeridas.

Responsabilidades

Es necesario identificar los roles; sus funciones y responsabilidades en el marco de gestión que se defina como buena práctica en cada organización en particular. En base a prueba y error. Lo anterior debido a que, si bien existen muchos modelos, aún no es posible señalar una regla que sea aplicable para todas las industrias.

Por tanto, el modelo que se defina para determinar las funciones y responsabilidades de los roles asociados al tema BRM. Corresponderá a habilidades nuevas y/o ya existentes aplicadas de diferente forma. Es un proceso de transformación que requerirá de la motivación y compromiso de todos los implicados para que su implementación sea exitosa.

Dentro de este proceso de cambio a nivel de los roles y funciones; es aconsejable analizar y plantear un Upgrade PMO para aprovechar su rol, canalizando dichos cambios a través de esta unidad. Lo cual sería de beneficio para brindar soporte y estructura al proceso de transformación.

Monitoreo

Entendiendo que el BRM se extiende más allá del cierre de los proyectos, dado que busca corroborar; las hipótesis y la materialización de los beneficios que se plantearon en el caso de negocio. Resulta relevante que dicho monitoreo, busque analizar las causa raíz de los supuestos incorrectos sin hacer señalamientos de culpabilidad y teniendo por objetivo definir e incorporar medidas que eviten caer en los mismos errores a posterior. Además de promover que se repliquen las prácticas que permitieron obtener buenos resultados.

Por tanto, la unidad o roles que asuman dicha tarea deben tener cierta independencia y acceso a la información financiera para validar los retornos en torno al beneficio entregado. Así como también a las métricas de cumplimiento y/o avances en la generación de las nuevas capacidades.

A continuación, en la imagen N°1 se describen los elementos que se pretenden desarrollar a través de las variables descritas anteriormente.

En resumen, debe tenerse presente que para abordar este cambio de paradigma implica entender en detalle la situación actual, plantear un modelo objetivo y definir acciones considerando las variables descritas, buscando transformar los flujos de trabajo hacia un esquema con foco en la cultura de valor.

 

Especialista en gestión corporativa de proyectos y PMO. Con amplia experiencia en el desarrollo e implementación de equipos de trabajo multidisciplinarios. siendo responsable de establecer los procesos, herramientas y marcos metodológicos para la gestión integral de portafolio de iniciativas. Experiencia en asesoramiento estratégico a empresas; Retail, TELCO y Financieras en el rediseño de los procesos críticos con el fin de definir planes de mejora alineados a sus objetivos de negocio Alexander Guerrero Pinedo – PMP Consultor OPM | Organizational Project Management