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La planificación es la etapa que agrupa aquellos procesos destinados a establecer el alcance del proyecto, refinar la necesidad y detallar las actividades requeridas para llevar a cabo el trabajo que permitirá entregar el producto/servicio/entregable y únicamente el trabajo comprometido con las restricciones, recursos y supuestos respectivos. Algunos de los procesos más relevantes y habituales en la planificación pueden ser:

• Levantamiento de requisitos.
• Definición de alcance del proyecto, del producto.
• Definición del equipo.
• Estimar recursos requeridos y plazos del esfuerzo.
• Desarrollar cronograma y presupuesto.
• Identificar riesgos.
   
   
  Dependiendo del enfoque de desarrollo del proyecto, el esfuerzo de planificar tienen distinto grado de trabajo.

• Planificación fuerte inicialmente cuando los requisitos tienen un alto grado de certidumbre.
• Planificación gradual e iterativa cuando los requisitos tiene un alto grado de incertidumbre.

Y es en este contexto en que algunos de los errores que se pueden presentar son los siguientes:

• Aceptar proyectos con fechas impuestas.
• Requisitos deficientes.
• Riesgos no identificados.
• Interesados no considerados.
• No comprender a cabalidad el caso de negocio.
• Alcance no acotado correctamente.

1. Aceptar proyectos con fechas impuestas.

Lamentablemente no son pocas las instancias en que como directores/jefe de proyectos nos vemos ante situaciones como:

• Proyectos con proveedor adjudicado y fechas de entrega del producto definidas.
• Alcance del proyecto ya definido por el área funcional.
• Contrario al punto anterior, deficiencias en la definición del alcance en el aspecto técnico.

Aun cuando esto ocurre y puede deberse a múltiples razones: acuerdos comerciales, al “Time to Market”, a nuevas leyes o cambios regulatorios del área de negocio de la organización, esto nos deja ante un proyecto que nace con “Holguras Negativas” y lo que es peor, hay grandes probabilidades de que el proyecto no cumpla con los objetivos solicitados y con esto te veas cuestionado como Jefe de Proyecto. 

Ante esta situación, adecuado es empoderarse de la situación, evaluar y planificar a conciencia, velando por los recursos, sin perder del foco las restricciones y objetivos, evaluando el alcance, dimensionando los impactos que permitan presentar alternativas viables al patrocinador o cliente. Debes hacer “visible” los posibles caminos de éxito cómo también los que impliquen no llegar a éste, los supuestos y que debe ocurrir para cumplir con un proyecto que llega con fechas pre establecidas o fechas “quemadas”, es deber del Jefe de Proyecto ofrecer alternativas viables, quizá implementar por fases para hacer más “manejable” el proyectos o mini proyectos, y en último caso decir que “no” justificadamente, con alternativas.

2. Requisitos deficientes.

Causas de requisitos deficientes que pueden afectar la implementación del proyecto, algunos motivos pueden ser:

• Desconocimiento del negocio sobre el cual se realiza la toma de requerimientos.
• Falta de experiencia.
• Mala comunicación con los interesados.
• No haber identificado a todos los interesados.
• Desconocimiento de las herramientas/técnicas adecuadas.
• No dedicar el tiempo necesario a éste proceso.

¿Qué podemos hacer al respecto?

• Seleccionar la herramienta/técnica correcta, en una mezcla entre la más útil para el equipo y que sea adecuada para el tipo de interesado, este punto es crítico, un cliente puede ser muy “gráfico” o “visual” y prefiera prototipos más que sólo texto.
• Dedicar el tiempo adecuado, ni más ni menos.
• Documentar y utilizar la matriz de trazabilidad de requerimientos.
• Validar con el cliente los requerimientos finales, antes de continuar. Hacer esto siempre.

 

3. Riesgos No Identificados.

Se estima que un 27% de los proyectos fracasan¹ por causas relativas a riesgos no identificados a tiempo. Algunas premisas.

El peor error que se puede cometer en cuanto a los riesgos es, minimizarlos, obviarlos o no darles la importancia que implícitamente tienen.

La ausencia de una cultura de dirección de proyectos no implica que no se puedan gestionar los riesgos.

La tarea de Identificar los Riesgos no es exclusiva del jefe o líder del proyecto:

• Responsabilidad compartida.
• Requiere múltiples perfiles.

 

Algunas recomendaciones para mejorar el proceso de identificación pueden ser:

• La identificación de riesgos es permanente, cíclica, desde inicio a fin del proyecto.
• La aplicación de la técnica “Juicio de expertos” es inversamente proporcional al alcance de la identificación de riesgos, a mayor experiencia menor son los riesgos que aparecerán a posterior.
• Un riesgo sin responsable, muere en la identificación.
• Cuando una organización no tiene una cultura de gestión de riesgos, con la debida importancia en el ciclo de los proyectos, saboteará el proyecto tarde o temprano, dado que lo que no se hizo generar riesgos implícitamente.
• Los riesgos deben ser conocidos por todos los interesados del proyecto (incluye al equipo por supuesto). 

 

4. Interesados no Considerados.

Se define interesados en el ámbito de proyectos como todos aquellos individuos/entidades que pueden verse impactados positiva o negativamente por la ejecución del proyecto. Llevado a nuestra realidad, no se enfoca únicamente en el patrocinador que proporciona el presupuesto para el proyecto o bien en el líder funcional que impulsa el proyecto, ni en el usuario final que utilizará el producto del proyecto.

Recomendaciones en torno a este ámbito pueden ser:

• Identificar a todos los actores interesados, procurando recopilar la información relativa a: su rol, nivel de autoridad, grado de interés en el proyecto, conocimiento de la temática del proyecto y expectativas del proyecto, finalmente cuanto pueden influir en el proyecto.
• Establecer el flujo End to End de negocio, relacionado al proyecto en cuestión:
  • Con el apoyo del patrocinador o cliente clave:
    • Identificar las áreas impactadas de la organización.
    • Identificar impactos.
    • Comunicar a las áreas respectivas.
    • Involucrar en el proyecto o mantener informados.

 

5. No comprender el caso de negocio

Tan importante como conocer la estrategia de negocios de la compañía donde te desempeñas, es interiorizarse en el modelo de negocio detrás del proyecto que pretendes implementar.

La razón de ser de todo proyecto, va más allá por supuesto que cumplir con objetivos en tiempo, plazo, costos, etc. Por, sobre todo, cumplir los objetivos de negocio por el cual fue concebido. 

Con esto en mente, reúnete con tu cliente y:

• Comprende la necesidad de negocio del proyecto, que indicador afecta, que pretende lograr, interiorízate en el negocio mismo de a quien atiendes. No enfoques toda tu expertise netamente en lo técnico que puede ser bastante, balancea entendiendo completamente la problemática en cuestión, solo así podrás entregar o sugerir una solución adecuada.
• En base al punto anterior, el director de proyectos no es sólo un ejecutor del proyecto, sugiere soluciones o alternativas, estas fluirán si entiendes las variables que el proyecto afecta.

 

6. Alcance no acotado.

La Gestión del Alcance en un proyecto puede resultar una de las labores más complejas y críticas para un jefe de proyecto, inicialmente en la etapa de definición, cuando debe asegurar que la totalidad del trabajo requerido y sólo éste, sea considerada. Y luego, en la ejecución del proyecto controlar su cumplimiento.

Esto queda confirmado en que diversos problemas que se presentan durante la implementación del proyecto, tienen su origen en deficientes captura de requisitos y definición de alcance, y por consecuencia, complejiza el control del mismo.

Algunas Herramientas y Técnicas útiles pueden ser:

 

 

Recomendaciones

 

• La etapa de definición del alcance y su gestión incluye algo crítico la(s) necesidad(es) de nuestro(s) cliente(s), no obstante, hay algo mayor; sus expectativas, anhelos, carencias. Tal puede ser un proyecto social donde llevar agua potable a una comunidad que carece de esta, pasa a ser una tarea que va más allá de los números y las métricas. Por tanto, se debe hacer el máximo esfuerzo para plasmar debidamente y en su totalidad, los requerimientos(requisitos) de nuestros clientes/usuarios, procurando aterrizar y plasmar en documentos concretos las expectativas convertidas(cuando corresponda) en características o propiedades de lo esperado al final del proyecto.

 

• Observar más allá de las necesidades, la operación diaria de la organización (in-situ), permite conocer, documentar y ver los puntos críticos del flujo y lo que se puede mejorar. No hay mejor feedback que de primera fuente, vivenciar y evidenciar las actividades que serán el foco de intervención de nuestro proyecto, nos permite además de documentar el flujo actual, conocer los “dolores” del usuario (cliente) y sus expectativas.

 

 

Referencias.

• Gráfico 1, mediciones obtenidas del estudio Pulse of the Profession® 2021 América Latina. Todos los derechos reservados de PMI Inc.

 

Carlos Alvarez G. 

Revisor y colaborador de la Guía PMBOK 7.0

Santiago Chile, agosto 2023

El presente artículo tiene un enfoque estrictamente académico y de divulgación de las mejores prácticas de la dirección de proyectos.