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En la primera parte del artículo se abordan el ciclo de desarrollo de los productos, las funciones y responsabilidades de los roles asociados a la dirección de productos que deben fortalecerse en una empresa que apueste a desarrollar la agilidad de negocio.

En esta segunda parte se analizan los desafíos que afrontan las organizaciones para poder implementar el enfoque. Entendiéndose que las iniciativas de desarrollo de productos ágiles aplican ciertos principios de la filosofía agile en términos de generar entregas de valor en el menor tiempo posible y que den respuesta a las necesidades reales de sus clientes. 

Para lo cual es indispensable contar con equipos de trabajo que se acoplen al nuevo modelo y reconozcan cómo desde su rol aportan al logro de los objetivos que se planteen en las iniciativas. (ver articulo: Gestión de Proyectos a través de acciones conscientes)

En base a lo anterior surgen algunos desafíos para poder lograr que los equipos puedan acoplarse a la nueva forma de trabajo. A continuación, se detallan algunas de las problemáticas más usuales a tener en consideración:

• Impacto y resistencia al cambio de la cultura organizacional tradicional
• Gestión del conocimiento deficiente
• Equipos con poca o nula adherencia al modelo.

Ver a continuación la Figura N°1 asociada a dichos desafíos

No obstante, cualquier acción que se defina debe contar con el respaldo de la gerencia. Por lo que se sugiere que el punto de inicio y/o contacto para anunciar la transformación, tenga a la gerencia como interlocutor para generar mayor impacto y compromiso en las convocatorias que se realicen a posterior.

En estas fases iniciales es necesario establecer una visión unificada, entendida y compartida de la transformación que se impulsa, buscando desarrollar con todos los involucrados una dinámica de aprendizaje y mejora continua del modelo en pro de ser más productivos y eficientes en el desarrollo de los productos.

A continuación, se analizarán cada uno de los desafíos descritos anteriormente para establecer a manera de sugerencia algunas acciones que permitan abordarlos.

El primer desafío está asociado al impacto y resistencia al Cambio de la cultura organizacional tradicional, ya que esta transformación implica; cambiar estructuras y cadenas de decisión.  Lo anterior obedece a que la implementación de la agilidad de negocio requiere de cambios significativos a nivel de la estructura organizativa que a su vez impacta en cultura de la empresa.

Cabe señalar que dichos cambios apuntan a flexibilizar ciertos procesos rígidos y a tener unidades más planas, y menos jerárquicas. Además de favorecer un tipo de liderazgo que sea comprometido y participativo, que favorezca la comunicación abierta con las unidades que tiene a cargo.

 

Con todo y lo anterior se hace necesario definir ciertas acciones que permitan afrontar este desafío, teniendo como foco lograr que dichos cambios sean sostenibles en el tiempo y le permitan a la empresa moldear de buena forma la cultura organizacional hacia los nuevos principios de la filosofía agile. En tal sentido se sugiere tener en consideración siguientes acciones:

• Establecer los canales de comunicación necesarios para transmitir de forma coordinada y constante a todos los niveles los avances y decisiones relevantes. Además de impulsar los diálogos abiertos y feedback para recoger sugerencias respecto a mejoras detectadas desde la perspectiva de quienes hacen realmente el trabajo.
• Acordar la visión del proceso de transformación, sus objetivos en el corto, mediano y largo plazo. Los valores y principios que se pretenden adoptar. Teniendo presente el obtener logros o triunfos en el corto plazo que permitan reforzar los beneficios del esquema. Lo que favorece también en la motivación y confianza de los equipos en torno a la transformación.
• Plantear estrategias de gestión del cambio para eliminar resistencias en el ámbito de las estructuras rígidas y sus cadenas jerárquicas de decisión.
• Designar y otorgar autoridad a un líder y equipo para que sean los que impulsen, y lideren la transformación a todo nivel en la organización. Siendo veedores que aseguren construir el cambio, desde los resultados para fomentar la mejora continua y una cultura de aprendizaje.
• Poner de manifiesto la criticidad del cambio requerido. En términos de lograr que la empresa pueda seguir siendo competitiva en el mercado. De forma tal que se entienda de la necesidad real y el potencial que representa dicho cambio. Aplicando la trasparencia que es uno de los principios que impulsa agile.
• Apuntar a que la agilidad pase hacer parte del ADN de la organización y se refleje en los esquemas de trabajo, las herramientas, y prácticas con las cuales operan los equipos diariamente y que cuenten además con una política corporativa que los respalda (Que es abierta a la innovación y tolerante a los riesgos, y fallos propios del proceso de evolución de la agilidad)

El segundo desafío está asociado a la gestión del conocimiento deficiente; que conlleva a la incomprensión de las nuevas prácticas, sus herramientas, procesos y terminología asociada. En la que se hace necesario plantear un proceso de onboarding para desarrollar planes de  capacitación y un adecuado plan de comunicación. En tal sentido se sugiere realizar las siguientes acciones:

• Planificar un proceso gradual de onboarding de unidades de la organización en función de su criticidad para poder materializar la visión de la transformación.
• Identificar líderes de unidades que demuestren apertura a la adaptación del nuevo enfoque para que asuman el rol de sensibilización dentro de sus equipos. Premiando además su interés y compromiso para con el proceso de transformación.
• Desarrollar un espacio corporativo en que los colaboradores puedan; compartir los casos de éxitos asociados a las nuevas prácticas, así como también de poner a disposición artefactos y plantillas estandarizadas, y en que se tenga expertos que les puedan resolver las dudas a manera de mesa de ayuda.
• Definir una estrategia de gestión del conocimiento junto con el equipo de RRHH que permita crear activos de conocimientos que estén disponibles para toda la organización y definir planes de formación adecuados al nivel de conocimientos de agilidad y rol que deberá cumplir cada colaborador en el nuevo modelo que se pretenda implementar.
• Hacer uso de los canales de comunicación corporativa para mantener informados a todos los involucrados respecto al avance del proceso, fomentando la creación de instancias en las que los equipos puedan compartir experiencias a manera de intercambio de conocimiento.

Por último y no menos importante el tercer desafío esta orientado a superar que se tengan equipos con poca o nula adherencia al modelo; respecto a sus responsabilidades, funciones y nivel de autogestión requerido en las células de trabajo. Siendo necesario realizar las siguientes acciones:

• Identificar y definir claramente los roles, sus funciones y responsabilidades. Así como también los indicadores de desempeño en torno a su gestión.
• Brindar acompañamiento y orientación a los colaboradores que evidencien dificultades para adherirse a las nuevas prácticas brindándoles las herramientas necesarias que le permita facilitar su transición.
• Fomentar la conformación de equipos autogestionados, en los que se delegan ciertas decisiones acordes al ámbito del trabajo que realicen. Además de estimular que los equipos tengan iniciativa y creatividad para romper paradigmas, respecto al flujo trabajo que realizan de forma tal que se haga constante la práctica de la mejora continua.
• Crear espacios de confianza y comunicación abierta en el que se pueda analizar los impedimentos sin juicio alguno, sino desde la perspectiva del aprendizaje mutuo.
• Resaltar los logros alcanzados por equipos y dar merito a la iniciativa individual tendiente a plantear mejoras a nivel de actividades y/o flujos de trabajo coordinado entre equipos

En resumen, debe tenerse presente que la implementación de la agilidad en el ámbito del desarrollo de los productos, al igual que cualquier otro proceso de transformación organizaciones requiere que se coloque en el centro a los colaboradores para lograr de ellos un compromiso real y sostenible en el tiempo que favorezca la adopción de la nuevas prácticas, herramientas y procesos en la organización.

 

Especialista en gestión corporativa de proyectos y PMO. Con amplia experiencia en el desarrollo e implementación de equipos de trabajo multidisciplinarios. siendo responsable de establecer; los procesos, herramientas y marcos metodológicos para la gestión integral de portafolio de iniciativas. Además de experiencia en asesoramiento estratégico a empresas; Retail, TELCO y Financieras para el rediseño de los procesos críticos con el fin de definir planes de mejora alineados a sus objetivos de negocio Alexander Guerrero Pinedo – PMP Consultor OPM | Organizational Project Management