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Se presenta una hipótesis, cuya comprobación puede ayudar a orientar mejor los esfuerzos organizacionales para lograr los objetivos de nuestros proyectos: Hay Arrogancia Epistémica, una causa oculta que estaría impactando el desempeño de los proyectos y el cumplimiento de la promesa de valor. En más de 30 años de colaboración en gestión de proyectos y asesorando a grandes empresas y organizaciones de diversos países y sectores, he podido identificar muchos ejemplos de esta afección, que impide severamente que nuestros proyectos tengan éxito y puedan cumplir su promesa de valor.

En octubre de 2016 escribí un artículo que se publicó en el Newsletter de PMI Santiago de Chile Chapter, cuyo título era Filosofía y Arrogancia Epistémica en Dirección de Proyectos. El motivo que tuve para escribirlo fue que, en nuestro país, estaba en plena discusión la eliminación de las clases de Filosofía en la enseñanza media; hecho que, lamentablemente, nuestro Consejo Nacional de Educación concretó para los cursos de tercero y cuarto medio. En este artículo, vuelvo a plantear que es sumamente importante hacernos las preguntas correctas para identificar los problemas de gestión de nuestros proyectos y, así, poder formular las respuestas adecuadas. El objetivo de la filosofía es ayudarnos a cuestionar, a hacernos las preguntas correctas, no las que se pueden responden con un “sí, no, bien o mal” las que son sólo un saludo a la bandera y no nos ayudan a descubrir las verdaderas causas de nuestros aciertos y errores en los proyectos.

Hoy me ha motivado a escribir este artículo otro hecho que me ha impactado, por las implicancias que podría tener en nuestro futuro económico y social, con un impacto mayor al que se expone en las noticias: la baja en la clasificación de riesgo crediticio de nuestra principal empresa estatal CODELCO. La clasificadora de riesgos Moody´s hizo una corrección a la baja, pasando de A3 a Baa1, además con una asignación de perspectiva negativa; por su parte, Standard & Poor´s la clasifica en A y también le asigna una perspectiva negativa. En todo caso, esto no es reciente, la tendencia viene a la baja desde 2016, según se presenta en la Tabla 1, donde se puede apreciar que la perspectiva negativa es la que predomina durante el período 2015–2023.

 

Año	Moody´s		Standard & Poor´s
	Clasificación	Perspectiva	Clasificación	Perspectiva
2015	A1	Negativa	AA-	Negativa
2016	A3	Negativa	A+	Estable
2017	A3	Estable	A+	Estable
2018	A3	Estable	A	Negativa
2019	A3	Estable	A+	Negativa
2020	A3	Negativa	A	Negativa
2021	A3	Negativa	A	Estable
2022	A3	Negativa	A	Estable
2023	Baa1	Negativa	A	Negativa

Tabla 1. Clasificación anual de riesgo crediticio. Fuente: web de Codelco.

 

Las explicaciones que se dan para estas clasificaciones son principalmente la reducción del volumen de producción, mayores costos de producción y mayores costos de capital para recuperar los niveles de producción y asegurar el perfil de producción a largo plazo. Además, junto con dificultades operativas, las leyes del mineral van en declive, los costos de insumos en aumento y la productividad en bajada. Todo lo anterior hace aumentar la probabilidad que Codelco incremente su nivel de deuda para financiar las inversiones necesarias para la continuidad operacional de largo plazo.

Los aspectos positivos son que Codelco cuenta con una de las mayores reservas de cobre del mundo (6% de las reservas probadas en el mundo) y mantiene su liderazgo mundial en la industria de la minería de cobre, que representa el 8% de la producción mundial, con una proyección de entre 1,31 y 1,35 millones de toneladas métricas de cobre fino para el año 2023.

El peligro o la alerta que es necesario levantar, es que, si seguimos ejecutando los proyectos como siempre, nuestras predicciones no serán muy acertadas y probablemente no recuperaremos nuestra empresa, que es orgullo nacional y una de las más valoradas para trabajar en ella. Esta misma situación puede plantearse para algunas empresas privadas que han sufrido también una baja en sus clasificaciones de riesgo, como Falabella e Hites. En el caso de las empresas privadas, el mercado se da cuenta de las incapacidades para recuperar el crecimiento de los beneficios y del valor de las empresas, castigando el precio de las acciones, situación que no ocurre con nuestra empresa estatal, lo que podría considerarse como una debilidad y una fortaleza, dependiendo de cómo la analicemos. Aquí tenemos una buena fuente de preguntas filosóficas, que podrían ser planteadas en otro artículo.

El fenómeno analizado y que me lleva a formular mi hipótesis, es la Arrogancia Epistémica. De acuerdo con (González-Grandón, 2016) que la define como “afección o alteración de algunos sujetos quienes consideran que saben algo cuando en realidad no lo saben, lo que ha sido cuantificado empíricamente en el efecto Dunning-Kruger”.

Este fenómeno, al parecer, estaría atacando fuertemente a los equipos de dirección de proyectos desde hace mucho tiempo, impidiéndoles tomar decisiones acertadas para lograr el éxito de los proyectos. De acuerdo con Taleb (2011), cito partes del texto:

• “…somos ostensiblemente arrogantes en lo que creemos que sabemos. Desde luego, sabemos muchas cosas, pero tenemos una tendencia innata a pensar que sabemos un poco más de lo que realmente sabemos”.
• “…nuestro conocimiento crece, pero está amenazado por el mayor crecimiento de la confianza, que hace que nuestro crecimiento en conocimiento sea al mismo tiempo un crecimiento en la confusión, la ignorancia y el engreimiento”.
• “La arrogancia epistémica produce un efecto doble: sobredimensionamos lo que sabemos e infravaloramos la incertidumbre…”

Debido a esta característica de la naturaleza humana: el fenómeno de la arrogancia epistémica, “nuestros planes fracasan y no se cumplen, porque infravaloramos la incertidumbre y olvidamos las fuentes de incertidumbre que son ajenas al plan”. Lo inesperado casi siempre impacta en mayores costos (sobrecostos) y más tiempo para terminar el proyecto (retraso), también provoca cambios desmedidos en el alcance (corrupción del alcance). Todas las estadísticas y estudios acerca de los resultados en los proyectos confirman esta situación: PMI, IPA, BN Américas y otros.

Para complementar, González-Grandón (2016) plantea “Distingo a la arrogancia epistémica como una afección o alteración que se propaga por todo el mundo, por exposición a un entorno social donde tener conocimiento es un valor y no tenerlo un desvalor. Puede ser transmitida de persona a persona y acontece bajo ciertas condiciones, entre las que se encuentran la necesidad de éxito social, la necesidad de éxito individual, la carencia de instrucción o de un aprendizaje adecuado, y la falta de calibración entre sentimientos epistémicos y el saber. Los síntomas se manifiestan al sobrestimar el propio saber o conocimiento y realizar selecciones inapropiadas de respuestas o comportamientos, así como aceptar riesgos innecesarios para sí mismo y en ocasiones para los demás. Algunos autores han denominado a esta afección una forma de sesgo cognitivo (interpretación errónea de lo percibido de uno mismo), en la cual las personas afectadas sufren de una superioridad ilusoria a partir de la cual evalúan erróneamente sus habilidades, como siendo mucho mejores de lo que en realidad son”.

A continuación, se presentan algunos ejemplos de arrogancia epistémica que he logrado identificar, producto de más de 30 años de colaboración en muchos proyectos y asesorías a diversas empresas y organizaciones, de distintos sectores y países de Latinoamérica:

• No dedicamos el suficiente y necesario tiempo para planificar nuestros proyectos: Líneas base débilmente definidas, que son impactadas por permanentes cambios de alcance, retrasos y sobrecostos. Los riesgos se presentan desmedidamente en este ambiente tan fértil que piensa que “la planificación es una pérdida de tiempo”.
• Saltamos las etapas preinversionales del ciclo de vida de los proyectos (Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad). De ideas muy poco definidas (proyectos servilleta) pasamos a la ejecución “para avanzar rápido a la ejecución”. Esta situación provoca indefiniciones relevantes y mucha ambigüedad en el alcance, impactando fuertemente a los proyectos y contratos, con muchos cambios durante su ejecución. Se corrompe el alcance de los proyectos.
• Los clientes internos (normalmente las áreas de operaciones) de las unidades que gestionan proyectos en la organización (gerencias de proyectos y PMO), con mucha frecuencia solicitan que se implementen proyectos con las “soluciones que ellos identifican”, que no siempre resuelven sus reales problemas, necesidades u oportunidades. La génesis de los proyectos no siempre se sustenta en diagnósticos respaldados por datos y evidencias del problema o necesidad y la solución que los clientes solicitan que se implemente, muchas veces, no es la mejor alternativa para la promesa de valor.
• En muchos casos, se contratan consultores especialistas y no se siguen sus recomendaciones. Los directores de proyecto y clientes internos tienden a imponer su opinión por sobre las recomendaciones técnicas de los expertos. Por esta razón, se pierden muchas oportunidades de mejora en los proyectos y se tiende a destruir valor más que a crearlo. Es mejor seguir el consejo de Warren Buffet “Contrata a los mejores y déjalos hacer lo que saben. Si no, contrata a los más baratos y que hagan lo que tú dices”. Recomiendo ver Kaiser (2023).
• Se siguen tendencias en estrategias de ejecución y contratos que no se ajustan a las reales necesidades de los proyectos y a las capacidades que tiene la organización para gestionar el proyecto en dicho ambiente de trabajo. Son muchos los casos que terminan en caos y en reclamos con los contratistas y proveedores. Las estrategias de ejecución y las modalidades de contrato que más se ajustan a los drivers del proyecto deben ser analizadas con detalle e implementadas considerando todas las variables que las impactan. Las modalidades son todas válidas: Llave en Mano, EPC, EPCM, EP, BOT con main contractor o con muchos paquetes de contratos en diversos contratistas y proveedores. Más detalle, ver Romero (2016).
• Los planes se realizan para cumplir con las exigencias de los steering committees, no se detallan lo suficiente y en muchas ocasiones se subestiman las reservas para contingencias de plazos y costos, utilizando métodos poco efectivos como el “juicio de expertos”, no se realizan análisis de riesgos con todos los interesados, ni con técnicas recomendadas, como talleres de análisis de rango y simulaciones de Montecarlo.
• Durante la ejecución de los proyectos, es frecuente olvidar los planes, que se hicieron por cumplir una exigencia normativa, y no se actúa en consecuencia con lo planificado, ni tampoco se actualizan, para adaptar la planificación a las reales situaciones que van ocurriendo a medida que avanza el proyecto. El impacto es que cada vez hay menos probabilidad de cumplir con la promesa de valor.
• Durante la ejecución de los proyectos no se trabaja en equipo, considerando el equipo ampliado, pues a quienes representan a los contratistas y proveedores no se les considera miembros del equipo del proyecto, siendo causa frecuente de malentendidos, desinformación y malas decisiones, que impactan fuertemente al cumplimiento de los objetivos y de la promesa de valor de los proyectos.

Los ejemplos de arrogancia epistémica que afecta a los equipos de gestión de proyectos son innumerables, todos impactan negativamente sobre los objetivos de costo, tiempo y desempeño; la promesa de valor de los proyectos no se cumple o sólo se cumple parcialmente. Es decir, este fenómeno impacta fuertemente en el resultado de los proyectos y en la reputación de nuestras empresas y organizaciones. Comparto que hacer una mala planificación es pérdida de tiempo, pero les recuerdo que “para fracasar, no necesitamos un plan”, siempre es mejor tener un plan e intentar seguirlo, que improvisar. La improvisación produce mucha destrucción de valor.

Para concluir –y suponiendo que muchas personas y, en particular, las que trabajamos en proyectos, padecemos de arrogancia epistémica– en este artículo se propone cómo reducir el impacto negativo de ésta, si actuamos de acuerdo con los principios de la profesión de Dirección de Proyectos que propone PMI (2017). En la Figura 1 se muestra una síntesis de los 12 principios que guían el comportamiento de las personas en un proyecto, donde he incluido unas palabras para recordar la esencia de su significado, de acuerdo con mi opinión (acepto que puedo estar equivocado en rescatar la esenciad de cada principio).

 

Como explica PMI (2017), los principios de la profesión de Dirección de Proyectos sirven como pautas para diseñar las estrategias, tomar decisiones y resolver los problemas que se presentan a diario en los proyectos. Debido a que estos principios proporcionan orientación, la forma y la profundidad en que se aplican son influenciados por el contexto de la organización del proyecto (interno y externo), los entregables, el equipo ampliado del proyecto, los interesados y otros factores, como la economía, las leyes y las regulaciones internacionales, por ejemplo.

Cada principio tiene una esencia e importancia para el logro de los objetivos de nuestros proyectos, tal como se resume a continuación. El detalle lo pueden encontrar en PMI (2017).

Principio 1: Ser un Administrador diligente, respetuoso y cuidadoso. Implica trabajar de manera responsable para llevar a cabo las actividades del proyecto con integridad, cuidado y confiabilidad. Es necesario mantener una visión holística del proyecto para tener en cuenta los impactos financieros, sociales, técnicos y ambientales. Incluye una operación alineada con los objetivos de la organización, su visión, misión y conservación de su valor a largo plazo.

Principio 2: Crear un entorno colaborativo del equipo del proyecto. Debemos recordar siempre que los equipos de proyecto están conformados por personas, quienes planifican, ejecutan, toman decisiones y realizan las entregas de los proyectos. Ellos/Ellas provienen de diferentes organizaciones, internas y externas al proyecto, como proveedores y contratistas, conforman el equipo ampliado del proyecto. Si todas las personas trabajan en equipo de manera colaborativa pueden lograr los objetivos de los proyectos de manera más efectiva y eficiente. Recuerde que el apoyo viene del entendimiento, porque nadie apoya lo que no confía, y nadie confía en lo que no entiende, y nadie entiende lo que desconoce.

Principio 3: Involucrarse eficazmente con los interesados. Debemos involucrar a los interesados de proactivamente, aunque algunos no nos gusten, en la medida necesaria y en oportunidad correcta para lograr el éxito de nuestros proyectos. El cliente, el patrocinador, los usuarios, las comunidades y algunas autoridades son interesados claves del proyecto, que debemos involucrar oportunamente para que su influencia sea en beneficio del proyecto.

Principio 4: Enfocarse en el valor. El valor es el indicador definitivo del éxito del proyecto en el largo plazo; por esta razón, debemos evaluar y ajustar continuamente el alineamiento del proyecto con los objetivos del negocio, los beneficios y el triple valor previsto: económico, social y ambiental.

Principio 5: Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema. El Director del proyecto y el equipo de dirección, deberían mantener siempre una mirada holística del proyecto, entender que es un sistema y, como tal, es necesario mantener un pensamiento sistémico y actuar en consecuencia, para reconocer, evaluar y responder a las circunstancias dinámicas dentro y alrededor del proyecto.

Principio 6: Demostrar comportamiento de liderazgo. Todos los miembros del equipo deberían comportarse como líderes, para lograr la motivación que las personas necesitan para contribuir al éxito del proyecto. En los proyectos se necesita más liderazgo que autoridad, el liderazgo no es exclusivo del Director del proyecto, ni de ningún rol particular. Para el éxito del proyecto, es necesario que las personas que tienen personas a cargo ejerzan un comportamiento de liderazgo, demostrando los comportamientos deseados a través de sus acciones.

Principio 7: Adaptar en función del contexto. Debido a que cada proyecto es único, su éxito se basa en lograr la adaptación del enfoque y la estrategia de ejecución al contexto en el cual se ejecuta. Es necesario que el equipo de dirección pueda identificar e implementar el método más apropiado y que más se ajusta al contexto, los interesados, la gobernanza, la incertidumbre, la complejidad y el entorno.

Principio 8: Incorporar la calidad en los procesos y los entregables. La calidad se define como “el grado en que el conjunto de características inherentes del producto del proyecto cumple con los requisitos del cliente y los interesados principales”. El producto del proyecto es el o los entregables y éstos deben satisfacer las expectativas de los interesados y cumplir con los requisitos que se han especificado para el producto y para el proyecto. Una buena definición del alcance del producto y del proyecto debe estar acompañada por una descripción precisa de los entregables, una WBS/EDT y un diccionario con la especificación de los requisitos. Idealmente es recomendable que se acompañe de una matriz de trazabilidad de requisitos.

Principio 9: Navegar en la complejidad. La complejidad es una característica de todos los proyectos o de su entorno que es difícil de gestionar debido al comportamiento humano (por ejemplo, conducta, subjetividad, cultura), el comportamiento del sistema (proyecto y sus interacciones con su entorno y con otros proyectos), la incertidumbre y la ambigüedad. La naturaleza y el número de interacciones determinan el grado de complejidad de un proyecto. Debido a que la complejidad no se puede controlar, los equipos de proyecto deben aprender a navegar en ella, gestionando las actividades para abordar los impactos que se presentan como resultado de su existencia. Recomiendo ver PMI (2011), en memoria de uno de mis grandes mentores John R. Patton.

Principio 10. Optimizar las respuestas a los riesgos. Los impactos de los riesgos sobre los objetivos de los proyectos pueden ser positivos (oportunidades) o negativos (amenazas); por esta razón, es de gran importancia identificarlos oportunamente, evaluarlos y planificar las respuestas correctas (estrategia y acciones específicas). De esta manera podríamos proactivamente maximizar los impactos positivos y minimizar los impactos negativos sobre los objetivos de costo, tiempo y desempeño (entendiendo por desempeño: alcance, calidad, medioambiente, reputación, valor).

Principio 11. Adoptar la adaptabilidad y la resiliencia. Todos los proyectos presentan problemas, issues, riesgos y cambios en algún momento de su vida, la capacidad de los equipos de trabajo de adaptarse para dar respuesta a las condiciones cambiantes y la capacidad de absorber los impactos y lograr la recuperación rápida de un contratiempo o fracaso, es una fortaleza y una habilidad que debemos desarrollar en nuestros equipos para mejorar la gestión y lograr el éxito de nuestros proyectos. Se recomienda fortalecer la capacidad de trabajar en equipo con todo el equipo ampliado de los proyectos y realizar capacitación en todos los niveles, para lograr el entendimiento y apoyo que se necesita para recuperar el proyecto.

Principio 12. Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto. Para entender este principio, es importante destacar la diferencia entre gestión de cambios del proyecto y gestión del cambio en el proyecto. La segunda se refiere al control de cambios y al proceso de cómo se identifican y documentan los cambios a las líneas base del proyecto. La gestión del cambio al que se refiere este principio consiste en un enfoque estructurado para ayudar a que las personas, los grupos y la organización pasen de un estado actual a un estado futuro deseado. Los directores de proyecto deberían mantener a sus equipos de proyectos preparados para enfrentar los cambios y actuar como agentes de cambio. En realidad, el cambio es una constante en los proyectos y en las organizaciones, debido a que los proyectos producen cambios como resultado, por esta razón la gestión del cambio organizacional es una habilidad necesaria, que los directores de proyectos y equipos de gestión deberían desarrollar para actuar como agentes de cambio y facilitar las transiciones que los proyectos provocan en la organización.

Finamente, extiendo una invitación a los lectores de este artículo para que se motiven a promover el diseño e implementación de la manera de gestionar proyectos que sus organizaciones y empresas necesitan, incorporando el enfoque de ciclo de vida y las mejores prácticas que propone el PMI en los estándares y guías prácticas, que están disponibles para toda la comunidad.

 

Bibliografía

• González-Grandón, X. 2016. Un modelo sentimental para la arrogancia epistémica. Scientiæ zudia, São Paulo, v. 14, n. 1, p. 123-50.
• Kaiser, A. 2023. The role of Leadership in Consulting: From Dictatorship to Collaboration. https://www.linkedin.com/pulse/role-leadership-consulting-from-dictatorship-alfonso-kaiser/
• 2011. Aspects of Complexity: Managing Projects in a Complex World. https://www.pmi.org/learning/library/complex-world-managing-projects-6244
• 2017. Guía del PMBOK® 7ma Edición.
• Romero, F. 2016. ¿Qué es mejor para mi proyecto: EPC, EPCM, Llave en Mano, D&B, BOT, Otro? Estrategia de Contratos para mi Proyecto. https://es.scribd.com/document/669587411/Que-es-mejor-para-mi-proyecto-EPC-EPCM-Llave-en-Mano-D-B-BOT-Otros
• Taleb, N. 2011. El Cisne Negro, El impacto de lo altamente improbable. Ediciones Paidós.

 

Fernando Romero P. Ingeniero, MBA, PMP. fernandor992@gmail.com; epro@epmc.cl

Consultor en mejores prácticas de Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios, Riesgos y PMO. Director Ejecutivo y fundador de E+PMC (www.epmc.cl). Asesor de directorios de empresas y organizaciones. Asesor probono de Aportes de Chile. Profesor y líder de capacitaciones en dirección de proyectos y certificación profesional PMP®. Miembro del Project Management Institute (PMI) desde 1989, cofundador del Capítulo y miembro del grupo de referentes de PMI Santiago de Chile. Seminar leader de Cadence. Más de 30 años de experiencia en gestión de proyectos y negocios para crear valor, trabajando en equipo con la organización del cliente, desarrollando e incorporando mejores prácticas de gestión de proyectos y contratos en diferentes industrias (Minería, Petróleo & Gas, Energía, Transporte Ferroviario y Subte, Industriales, Inmobiliaria y Servicios) y países de Latinoamérica (Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela). Colabora y conduce procesos de evaluación de madurez organizacional en dirección de proyectos, basado en el estándar OPM3® de PMI e implementación de PMO (Project Management Office).