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La adaptación es un factor crítico en la dinámica natural de todo proyecto, principalmente cuando se suceden eventos negativos que ponen en riesgo los objetivos del proyecto, por tanto, desarrollar una cultura que potencie la adaptación rápida ante cambios o transformaciones es vital.

¿Qué es un modelo?
El concepto de modelo tiene varias acepciones dependiendo del contexto, como pueden ser: representar un fenómeno, una representación parcial de la realidad, un paradigma, una guía a seguir, etc.
En un contexto de gestión de proyectos la 7ª versión de Pmbok® la define como: “una estrategia de pensamiento para explicar un proceso, macro de referencia o fenómeno”.

El objetivo de aplicar estos modelos durante la implementación del proyecto busca mejorar el rendimiento del equipo en la ejecución del mismo, potenciar el perfil profesional de los colaboradores e involucrar a los interesados en la ejecución del modelo.

• Beneficios esperados de su aplicación:
• Crear un entorno colaborativo en el equipo.
• Adaptarse según los contextos.
• Optimizar las respuestas a los riesgos del proyecto.
• Centrarse en el valor entregado al cliente final.

Es importante evaluar la implementación del modelo y su incorporación en el día a día, enfocado en cuan compleja es la adaptación en el equipo y el seguimiento sobre los beneficios que se espera obtener, de manera de realizar los ajustes en la estrategia según sea necesario.

¿Cuándo el modelo no es el adecuado?
Es importante identificar cuando la aplicación del modelo no está siendo correctamente implementado y corresponde evaluar su continuidad o ajustes, indicios de esto pueden ser:

• Trabajos duplicados, esfuerzos innecesarios.
• Desgaste en el equipo.
• Desmotivación del equipo en la aplicación del modelo.
• La implementación provoca retrasos en las tareas principales del proyecto.

Modelos.
Existen variados modelos los cuales pueden ser aplicados de acuerdo a las necesidades que se presentan en la ejecución del proyecto. Este va enfocado en los interesados, y el entorno de la organización. Por supuesto que algunos serán más aplicables que otros dada las características en donde se aplicarán.
El siguiente esquema presenta algunos modelos categorizados por ámbito de aplicación.

1. Modelo de liderazgo situacional OSCAR

 

Este modelo se enfoca en mejorar las necesidades de las personas y del equipo de proyecto mediante la aplicación de coaching y mentoring enfocado en un plan de acción para su desarrollo personal.

2. Modelo o marco de referencia Cynefin en ambientes complejos

La complejidad es parte de los proyectos, en mayor o menor medida, con múltiples interacciones y factores que deben ser coordinados, el desafío principal es lidiar con ésta complejidad y tomar las decisiones correctas durante el proyecto.

El marco de referencia Cynefin creado por Dave Snowden permite conceptualmente diagnosticar problemáticas en base a relaciones de causa y efecto, en cinco entornos con distintos niveles de complejidad y según esto, tomar decisiones que permitan guiar las acciones del equipo y adaptarse finalmente a cada entorno.

 

Los cinco niveles o dominios se identifican según su complejidad:
Simple: En este contexto, las problemáticas no son complejas y pueden ser abordadas utilizando prácticas ya establecidas. Aquí se cuenta con soluciones conocidas, y se basan en la experiencia de la organización/equipo.

Complicado: En este ambiente se requiere el apoyo de expertos y habitualmente realizar un análisis de la situación que si bien es compleja, pueden contemplar diferentes soluciones y si bien no son simples de aplicar, pueden por tanto requerir un esfuerzo intelectual en conjunto.

Complejo: En un ambiente así, los problemas que se presentan son dinámicos, es difícil encontrar una única solución, es importante aquí la experimentación para lograr adaptarse rápidamente y encontrar soluciones que permitan mejorar la situación. En este caso, las soluciones se confirman luego de ser aplicadas las acciones.

Caótico: Cuando las circunstancias llevan a un entorno impredecible y con cambios constantes, no queda evidente si hay una relación de causa efecto que permita comprender la problemática. La solución en este punto, habitualmente pasa por medidas y acciones que de forma rápida implementa la organización.

Confuso: Este estado es transitorio, que convive entre los otros mencionados anteriormente, y que puede implicar más de una solución ya que dependerá de la naturaleza predominante, ya sea complejo, caótico, complicado o simple.

3. Modelo para cambio organizacional ADKAR®.

Por definición los proyectos implican cambios, de sistemas, procesos, comportamientos, actividades incluso culturas. Los modelos como ADKAR® permiten y ayudan a pasar del estado actual a un estado futuro deseado. 

Este modelo se centra en cinco pasos que deben ser aplicados secuencialmente en un proceso de adaptación al cambio. Fue elaborado por Jeff Hiatt.

Los pasos son los siguientes:

• Paso 1: Implica identificar la razón del cambio, debería estar alineado a la estrategia de la organización y ser apoyado por la línea ejecutiva. Corresponde a concienciar en la organización/equipo dicha razón para transmitir la necesidad y los beneficios esperados.
• Paso 2: Corresponde a incentivar el deseo de formar parte del cambio impulsado y por consiguiente apoyarlo, son las acciones relacionadas y planificadas para lograr el compromiso y anhelo de la organización/equipo.
• Paso 3: Contempla arraigar conocimiento para comprender como cambiar y entender los nuevos procesos, sistemas, la nueva forma de realizar las tareas, los nuevos roles, responsabilidades. Este conocimiento puede ser adquirido a través de capacitación y educación.
• Paso 4: El conocimiento del paso anterior debe ser aplicado y practicado con la capacidad de las personas, e implica como organización apoyar cuando sea requerido.
• Paso 5: Implica el refuerzo que se debe realizar a través de todo el cambio, para que éste sea sostenible en el tiempo. Puede incluir: reconocimiento, retroalimentación, medir el avance y ajustar.

4. Modelo para resolución de conflictos

Los conflictos son inherentes a todo ámbito, más aún en proyectos complejos. Resolver los conflictos permiten conocerse y lograr confianza entre las personas, cuando son debidamente llevados. El modelo desarrollado por Ken Thomas presenta seis formas de enfrentar los conflictos sobre la base de que cada individuo desea privilegiar una buena relación, estos son:

Concepto	Descripción
Confrontar y resolver el problema	Si bien es el más simple en su aplicación, requiere que las personas que son parte del conflicto confíen en la capacidad de la otra persona para resolver el problema, implica tener la voluntad para que ocurra un acuerdo.
Compromisos	Este enfoque busca en base al compromiso de las partes, llegar a un acuerdo donde cada individuo da y recibe, apuntando a lograr lo que se desea en conjunto para evitar que el conflicto siga creciendo. Requiere confianza y la voluntad para no obtener el 100% de los intereses personales.
Colaborar	Este enfoque es útil cuando se desea resolver conflictos en un equipo o grupo de individuos, se basa en incluir distintos puntos de vista, todos respetables y válidos, las múltiples perspectivas enriquecen las posibilidades de llegar a acuerdo
Estabilización/complacencia	Una postura complaciente es útil para un objetivo general que es más relevante que el desacuerdo reinante. Apuesta al objetivo final, pero requiere voluntad entre los afectados, útil cuando hay diferencias de poder entre los participantes del conflicto.
Imponer	Este enfoque busca en base a la imposición de una voluntad por sobre la de otro individuo, es útil cuando no existe tiempo para llegar a consenso o resolver los problemas. Es adecuado cuando los conflictos hacen referencia a temas de salud o seguridad.
Evadir	Se basa en evitar discusiones, apostar a una lejanía para lograr que la situación decante, sobre todo en situación sin posibilidad de negociar.

 

 

 

5. Modelo para Cambio Organizacional

 

Este modelo por esencia es iterativo, el cual rescata elementos útiles de una variedad de modelos de gestión de cambio. Este marco tiene cinco fases, todas conectadas entre sí por sesiones de feedback:

 

• Formular el cambio: en esta etapa se llevan a cabo las actividades que permitirán construir los fundamentos que permiten al equipo a entender la razón del cambio y sobre todo, cual es el estado futuro esperado, así como sus beneficios.
• Planificar el cambio: identificar y detallar las actividades que realizaremos para la transición del cambio, comunicar este plan al equipo, y ayudar cuando sea requerido.
• Implementar el cambio: es la parte iterativa del modelo, se implementa el cambio, se verifican y evidencian las capacidades del estado futuro, se evalúa si se está obteniendo el resultado esperado, se realizan los cambios y adaptaciones necesarias.
• Gestionar la transición: se enfoca en gestionar aquellas necesidades relativas al proceso de cambio y que pueden generarse en el estado futuro, y comprende como gestionarlas.
• Mantener el cambio: se enfoca en fortalecer y mantener las nuevas capacidades logradas con el cambio y a verificar que los procesos o comportamientos previos hayan cesado.

 6. Modelo “champfrogs” (Moving Motivators) de M.3.0

Este modelo es parte del marco de trabajo Management 3.0 ideado por Jurgen Apello, se centra en motivar a las personas a través de factores intrínsecos y extrínsecos de forma balanceada con el objetivo de lograr equipos activos, creativos, motivados y comprometidos.

La dinámica se basa en 10 cartas o motivadores de la imagen que a continuación se presenta:

La dinámica parte por:

• Individualmente cada miembro del equipo debe reflexionar y de acuerdo a la importancia para sí, ordenar de menor a mayor dichas cartas.
• Cada uno de estos motivadores se les da un valor numérico de 1 a 10, esto para darles posteriormente un peso según relevancia.
• Una vez realizado la etapa individual, corresponde la etapa grupal, en equipo. Esto implica realizar la misma reflexión, pero sobre la mirada que los motivadores tienen para el equipo en su conjunto. El enfoque aquí es el beneficio del equipo, y cuales motivadores pueden ser mejores para el grupo.
• Se obtiene una lista la cual se agrupa de menor a mayor con un valor numérico.
• Al finalizar se suman los valores de cada motivador, la utilidad final es la reflexión individual y sobre todo grupal, lo que potencia:
  • Conocerse individualmente, comprender las motivaciones, los anhelos y que mueve a cada persona del equipo, para luego lograr un enfoque común para mejorar el conocimiento y por tanto las capacidades del equipo, sobre la base de alinear las motivaciones individuales hacia las grupales.

 

 

Referencias.

• Guía PMBOK® 7.0. Todos los derechos reservados de PMI Inc.

 

Carlos Alvarez G. 

Revisor y colaborador de la Guía PMBOK 7.0

 

 

Santiago de Chile, noviembre 2023.

 

 El presente artículo tiene un enfoque estrictamente académico y de divulgación de las mejores prácticas de la dirección de proyectos.